Puede ser alguien importante en su vida que haya ejercido un liderazgo silencioso: no famoso en términos de celebridad, pero profundamente influyente por el resultado en usted y en su entorno personal o laboral.
En mi caso, pienso en mi abuela materna. Era maestra de escuela. Su liderazgo me enseñó sobre el servicio, la importancia de la educación, la lectura y el ahorro. Pero, sobre todo, me permitió ver un modelo de mujer diferente en una época en la que casi todas las mujeres dependían económicamente de sus maridos y pocas tenían autonomía financiera (ella nació en 1910 cuando las mujeres en Costa Rica todavía no podían votar en las elecciones, ni obtener un préstamo personal). Mi abuela se casó, tuvo cuatro hijos, pero contaba con autonomía económica basada en su trabajo como docente, ella sabía la importancia del ahorro, de la lectura así como de un proyecto personal adicional a ser madre y esposa.
¿Quiénes son esos líderes para ustedes y por qué los admiran?
Hace muchos años, cuando yo estaba en mis veintes, reconozco que tenía una fascinación por las personas inteligentes. Pensaba que para ser líder una persona tenía que ser muy inteligente. Admiraba a la gente brillante, la buscaba y la observaba con curiosidad.
Luego, en otra etapa de mi vida, pensé: bueno, parece que no es solo inteligencia, sino capacidad técnica. Y en esa etapa conocí a muchas personas muy inteligentes, con formación en distintas disciplinas, en muy buenas universidades, con maestrías y doctorados. Conocí gente formada en Harvard, MIT, INCAE, en las mejores universidades de sus países y trabajé con ellos.
Aprendí muchísimo de personas inteligentes, técnicamente competentes, pero, aunque el trabajo era excelente técnicamente, muchas veces viví situaciones en donde pese a el alto coeficiente intelectual, había algo que faltaba que no se resolvía con inteligencia pura.
¿Cuántos de ustedes pueden pensar en alguien sumamente inteligente pero muy difícil para trabajar en equipo con él-ella? ¿Han visto a un proyecto fallar no por la parte técnica, sino por la parte humana?
Me di cuenta de que, aunque me rodeaba de gente muy capaz, nos quedábamos cortos si solo trabajábamos a punta de inteligencia y capacidad técnica.
Y eso me llevó a reflexionar: ¿qué más se necesita para ser un buen líder? o cuando hay mucho en juego para mí, qué características debe tener la persona en la que más confío.
Esa pregunta me llevó a estudiar de nuevo, incluso a reinventarme profesionalmente y a tomar decisiones personales difíciles.
Hoy puedo decirles algo con absoluta certeza:
La inteligencia y la capacidad técnica son solo el tiquete de entrada a un buen trabajo, a una buena vida, a un buen liderazgo. Pero, sin todo lo que descubrí después de mis 40, es muy difícil ser un buen líder, un buen padre o madre, o una persona genuinamente feliz por el impacto y el propósito en otros.
Los otros elementos que descubrí tienen que ver con otras dimensiones.
Tiene que ver con valores: saber qué es lo que no es negociable para mí. Y aprender qué es lo que si es negociable para la gente con la que trabajo. No asumirlo, sino escucharlo y convertirme en la persona con la que otros quieren trabajar.
Tiene que ver con personalidad: cómo estoy “alambrado”, cómo me formé, cómo me siento cómodo siendo quien soy, cómo calza mi personalidad con mi puesto, cuánto me conozco y cómo me complemento con otras personas distintas a mí.
Tiene que ver con inteligencia emocional y social. Eso se aprende en la niñez, en la casa, sí… pero también se puede aprender, desarrollar y cultivar en la adultez con consciencia, acompañamiento adecuado y retroalimentación cotidiana y apropiada.
De hecho, hoy existen mediciones científicas, objetivas, para evaluar qué tan buen líder es una persona en función de ciertas competencias. A partir de ahí se puede hacer un plan de desarrollo, practicar, volver a medir y seguir creciendo en esas competencias (influencia, manejo de conflictos, empatía, etc).
Pero estas competencias viven en una parte del cerebro que solo aprende con práctica. Como andar en bicicleta: no se aprende leyendo, se aprende haciendo. Se aprende con alguien a la par que te modele, o te acompañe, que sepa hacerlo, que te dé seguridad. Pero hay una parte del proceso que solo tú puedes hacer y que nadie puede hacer por uno.
Y finalmente, la persistencia. No rendirse. No vencerse. Eso es clave. Angela Duckworth le ha dedicado su vida entera a estudiar este tema, al que llama grit.
Ahora les voy a pedir que se den unos minutos para reflexionar:
¿Qué estoy haciendo bien hoy como líder, como persona, como profesional? ¿Qué creo que podría hacer mejor? ¿Qué me genera curiosidad de todo lo que he leído aquí respecto a mí, mi historia y contexto? ¿Qué no había pensado antes? ¿Qué no sabía que tenía que aprender?
Y luego, algo muy importante: busquen mentores. Alguien a quien admiren. Alguien que ya esté donde ustedes quieren estar, o alguien a quienes ustedes les gustaría parecerse.
Porque nadie crecemos solos como líderes, necesitamos de otros para crecer.
Deseo que este año sea un buen año para todos y también espero que quienes me leen recuerden estas 6 dimensiones cuando nos toque tomar decisiones de gente, de líderazgo.
Cierro con una cita del profesor Adam Grant
Los líderes narcisistas se sienten amenazados por el talento. Quieren ser la persona más competente en la sala.
Los líderes humildes se sienten atraídos por el talento. Se rodean de personas que los hacen más competentes.
Los grandes líderes cultivan el talento. Trabajan para que todas las personas en la sala se vuelvan más competentes.
